TRABAJO PRACTICO PARA ALUMNOS QUE COMPLETAN TALLER POR AUSENCIAS
· Presentar como
proyecto un Producto que pueda ser fabricado y comercializado por
Nuestra Cooperativa Innovarte.
A considerar:
ü Insumos
ü Herramientas
ü Paso a Paso de su
elaboración
ü Costos
ü Estrategias de
Publicidad
ü Presentación del
Producto Terminado
ü Fecha de entrega:
TRABAJO PRACTICO PARA ALUMNOS QUE COMPLETAN TALLER POR AUSENCIAS
1°)
· Presentar como
proyecto un Producto que pueda ser fabricado y comercializado por
Nuestra Cooperativa Innovarte.
A considerar:
ü Insumos
ü Herramientas
ü Paso a Paso de su
elaboración
ü Costos
ü Estrategias de
Publicidad
ü Presentación del
Producto Terminado
ü Fecha de entrega: _______________
2°)
· |Armar una
presentación en Power Point indicando las diferencias entre una sociedad
comercial y una cooperativa.
·
Autor: Prof. Héctor Tedesco
James Leigh nos
dice: “Lo difícil no es escribir, sino
pensar”.
Antes de comenzar a escribir un plan de negocios, es útil
pensar analíticamente en el proceso de planeamiento. Para ello será conveniente
seguir una secuencia continua de ocho pasos interrelacionados entre sí, de
acuerdo con el siguiente detalle:
Ø ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
Ø OBJETIVOS
PERSONALES
Ø DEFINICIÓN DEL
NEGOCIO
Ø OBJETIVO DEL
NEGOCIO
Ø TÁCTICAS Y
ESTRATEGIAS
Ø PRONÓSTICOS Y
PRESUPUESTOS
Ø DOCUMENTO
ESCRITO PROPIAMENTE DICHO
Ø REVISIÓN Y
CONTROL
El “Análisis de la
Situación Actual” requiere de una revisión muy cuidadosa del ambiente en donde
el negocio va a competir. Este análisis debería permitir prever los problemas
potenciales, oportunidades, amenazas, tendencias y todo tipo de elemento que
pudiera influenciar el éxito del negocio y la selección de las estrategias
empleadas. Es fundamental que se analice
el mercado en términos de características de clientes y de la naturaleza de la
relación cliente / producto.
Para proceder al análisis
mencionado es conveniente efectuarse las siguientes preguntas:
- ¿Quién es
el posible cliente?
- ¿Dónde
vive? ¿Qué edad tiene? ¿Cuáles son sus ingresos? ¿Cuál es su nivel de
educación?
- Si estos
clientes potenciales son otras organizaciones:
- ¿De qué
tamaño son? ¿Cuáles son los descuentos normales esperados? ¿Quiénes son
sus clientes? ¿Quién toma normalmente la decisión de compra? ¿Cuáles son
sus procedimientos de compra?
- ¿Cuántos
clientes potenciales tiene?
- ¿Cuáles son
las expectativas de calidad de los clientes?
- ¿Están
dispuestos sus clientes a tomar un riesgo de compra?
- ¿Qué
necesidades va a satisfacer su producto o servicio?
- ¿Cómo se
usa el producto?
- ¿Tiene
otros usos?
- ¿Es un
producto necesario o depende del gusto del cliente?
- ¿Cuántas
unidades compraría el cliente?
- ¿Con qué
frecuencia lo haría?
- Si el
producto es un servicio: ¿necesita el cliente estar presente cuando se le
preste dicho servicio?
- ¿En dónde
va a oir el cliente acerca del producto?
- ¿Quién
realmente compra el producto?
- ¿Quién
tiene más influencia sobre la decisión de comprar?
- ¿Cuánto
conocimiento previo debe tener el cliente para decidir la compra?
- ¿Cuánto
cree que el cliente esté dispuesto a pagar por su producto?
- ¿Qué tan
sensible sería el cliente a los cambios de precio?
- Recordemos
que no solamente debemos conocer la información relacionada con nuestros
clientes potenciales sino que, además, va a resultar conveniente evaluar
la competencia que probablemente debe enfrentar su negocio. Algunas
preguntas imprescindibles de responder serán:
- ¿Quiénes
son sus competidores potenciales?
- ¿Cuáles son
las fortalezas y las debilidades de sus competidores?
- ¿Quiénes
son los clientes de cada competidor?
- ¿Por qué
los clientes podrían comprarle a ellos en lugar de a Ud.?
- ¿Cuál es el
volumen de ventas aproximada de cada competidor significativo?
- ¿Cuál es la
participación de mercado de cada competidor?
- ¿Cuál es la
estructura de costos de sus competidores?
- ¿Cuál es la
estructura de precios de cada competidor?
- ¿Cómo
promueven sus competidores sus productos o servicios?
- ¿Cómo
distribuyen sus productos los competidores más importantes?
- ¿Quiénes
son los proveedores de sus competidores?
- ¿Sus
competidores estarán forzados a competir agresivamente después de que Ud.
entre al mercado?
- ¿Existe la
posibilidad en el futuro de que su competidor modifique el producto y/o su
modo de operación con desarrollos tecnológicos?
- ¿Están
ellos mejor preparados que Ud. para afrontar posibles cambios?
- ¿Cómo están
los productos de la competencia en términos de calidad, tamaño, aspecto,
durabilidad, envoltura, etc.?
- ¿Qué tipo
de financiación ofrece la competencia?
- ¿Qué tipo
de servicios auxiliares ofrecen sus competidores?
- ¿Se cobran
por separado estás servicios a los clientes?
- ¿Cuáles son
los horarios de operación?
- ¿Cree Ud.
que haya espacio para un negocio nuevo dentro de la comunidad?
Definir los “Objetivos
Personales” permitirá canalizar adecuadamente las energías, o bien darse cuenta
de que se metió en negocios por razones certeras y/o expectativas realistas,
sin duda esto influirá en sus objetivos de negocios.
Para ayudar a identificar
estos objetivos, es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
v ¿Cuál es la
principal motivación para empezar un negocio? ¿Dinero, seguridad, autoestima,
sensación de logro, poder o aceptación social?
v ¿Qué tanto
riesgo – social, psicológico, económico – está dispuesto a tomar?
v ¿Qué tanto y tan
fuerte está dispuesto a trabajar?
v ¿Qué espera de
su negocio en el término del primer año? ¿y del segundo? ¿y a los cinco años?
v ¿Cómo sabrá que
alcanzó sus objetivos? ¿Podrá sobrellevar la situación si no logra alcanzar
alguno de sus objetivos? ¿Cuenta con
soporte emocional para superarse?
“Definir su negocio” será
útil para delinear claramente lo que espera y lo que no espera del mismo. Con
este procedimiento Ud. evitará que su negocio tome identificación por sí mismo
sin una dirección clara de hacia dónde se dirige. Idealmente, deberá definir su
negocio sobre la base de los clientes que planea atender y el tipo de bienes o
servicios que va a ofrecer.
Para definir su negocio,
considere las siguientes preguntas claves:
® ¿QUIÉN es el
cliente? Cuando sus competidores están bien posicionados es conveniente
identificar nichos del mercado que hayan sido ignorados. Ej. Individuos con
problemas de sobrepeso.
® ¿QUÉ necesidades
de los clientes vamos a satisfacer? Ej. Necesidad de “matar el hambre” en forma
agradable y sana.
® ¿Cómo podrá
satisfacer su negocio las necesidades de la demanda? Ej. Fabricación y
distribución de bocadillos dulces de bajas calorías, empacados individualmente,
con buen sabor, para ser comidos entre las horas normales de alimentación
(MISIÓN).
Los negocios no logran el
éxito por accidente, el empresario debe establecer los “Objetivos de Negocio”.
Estos deben ser bien definidos y para ello es aconsejable enfocarse solamente
en algunos de los siguientes tipos:
- Cuantitativos: expresados en términos
numéricos precisos aunque algunos deban ser cualitativos.
- Específicos en tiempo: determinar plazos
obliga a sentirse responsable.
- Flexibles: de tal manera que permitan
adaptarse a posibles cambios o imponderables.
- Entendibles: suficientemente claros para Ud.
como para cualquiera que deba participar en la gestión del negocio.
- Realistas: basados sobre bases objetivas,
concretas.
- Consistentes: para evitar ser contradictorios.
Recuerde que al determinar
los objetivos de negocio se deben considerar 4 puntos:
Ø Los objetivos
personales.
Ø Los datos
financieros y cifras estadísticas para negocios similares, tanto industriales
como comerciales o de servicios.
Ø El análisis del
“punto de equilibrio” (relación entre los costos, retorno y utilidad). Este
dato nos permitirá conocer el número mínimo de unidades de producto que
deberemos vender mensualmente para cubrir los costos y la utilidad deseada. Se
calcula de la siguiente manera: (Costos fijos mensuales + Nivel deseado de
utilidad mensual) ٪ (Precio promedio de venta por
unidad – Costo variable o Costo de producción de cada unidad)
Ø Las utilidades
mensuales basadas en su objetivo de ventas y el retorno sobre el capital,
definido como la utilidad neta después de impuestos, expresado como un porcentaje
de los fondos invertidos en el negocio.
El paso siguiente es
determinar las acciones que se llevaran acabo para alcanzar los objetivos, esto
incluirá “estrategias y tácticas”, entendiéndose por las primeras como todo
curso de acción principal que se
utiliza para lograr el éxito y las segundas como los cursos de acción secundarios que ayudan a implementar a
las estrategias.
La selección de estas
acciones, involucran cuando menos siete áreas diferentes:
- Organización:
- Estructura Legal: propietario único, sociedad
civil, sociedad comercial, franquicias.
- Estructura Organizacional: asignación de
responsabilidades y tareas a realizar en el negocio. Si éste no va a ser
atendido sólo por Ud., para que el trabajo sea eficaz y eficiente, se
deberá seleccionar la estructura más adecuada a su emprendimiento. Un
ejercicio útil para este punto es diseñar un “organigrama” según la
estructura que sea más conveniente: lineal, funcional, geográfica, por
clientela.
- Personal: considerada la necesidad de
contratar personal es imprescindible hacerse las siguientes preguntas:
- ¿qué tipo de empleados se van a necesitar?
- ¿cuántos empleados se van a necesitar?
- ¿cómo deben buscarse y reclutarse los
empleados potenciales?
- ¿cómo debe capacitarse a estos?
- ¿cómo deben ser compensados y motivados?
- Producción: las decisiones que aquí se
incluyen están referidas a los procesos por los cuales se manufacturan los
bienes tangibles y se ofrecen los servicios intangibles. Entre éstas se deben considerar:
- ¿Los bienes tangibles van a ser fabricados o
comprados para su reventa?
- ¿Cuántos artículos a Ud. le gustaría
producir? ¿cuál es el nivel de capacidad que Ud. desea?
- ¿Qué materias primas, insumos, equipos y
herramientas necesitará para el proceso de manufactura? ¿están
disponibles en el mercado? ¿tienen un precio razonable?
- ¿Qué operaciones son requeridas para el
proceso de producción? ¿cuál es la secuencia de las operaciones y cuánto
tiempo se va a necesitar para cada una?
- ¿Cuánto espacio se va a necesitar?
- ¿Qué nivel de calidad se requiere? ¿cómo va
Ud. a medir la calidad? ¿cómo va a mantenerla constante? ¿quién será el
responsable de asegurar y medir esa calidad?
- Compras: un sistema de compras e inventarios
bien manejados, pueden minimizar inconvenientes y pérdidas de ventas así
como problemas de entregas fuera de término, mercaderías obsoletas o
quedarse sin stock para vender. Para evitar estos, las siguientes
preguntas son claves a la hora de establecer un sistema adecuado de
compras:
- ¿Quién estará autorizado para comprar bienes
o servicios, hacer pedidos, procesar registros?
- ¿Se han solicitado precios y condiciones a
varios proveedores potenciales?
- ¿Tiene el proveedor personal competente y de
planta en el departamento de Ventas?
- ¿Considera que puede haber problemas con los
proveedores en relación a la falta de surtido, retrasos en el suministro
y favores o regalos no solicitados?
Al planear los “niveles de
inventarios” considere los costos escondidos por tener exceso de stock y
prevenga la insuficiencia de mercancías porque éstas pueden significar ventas
perdidas y su consecuente insatisfacción de los clientes. Para evitar ambos
inconvenientes se ha desarrollado una herramienta muy útil y poderosa que se
denomina CEO (cantidad económica a ordenar): unidades ideales que conviene
adquirir en cada orden.
2 x Ventas estimadas anuales
en unidades x costo variable de financiación
CEO = √ Costo de mantener el inventario medido en %
del inventario promedio x costo de un artículo
5. La necesidad de
determinar qué papelería y registros contables serán necesarios para llevar
acabo la Contabilidad y el manejo de la información generada por la misma, nos
obliga a pensar cuáles serán los registros específicos necesarios para nuestro
negocio y cuáles son los imprescindibles para todos los negocios. Se deberá
tener en cuenta que los mismos deben proporcionar información útil, necesaria,
completa, confiable, exacta, consistente y oportuna. No es cuestión de llevar
registros innecesariamente. Entre los registros generales, tenemos:
Ø Compras / Ventas
Ø Ingresos /
Egresos
Ø Cuentas a pagar
/ Cuentas a cobrar
Ø Activos fijos
con su correspondiente amortización
Ø Libro de
movimientos bancarios
Ø Personal
Ø Clientes y
clientes potenciales
Ø Proveedores
Ø Seguros
Ø Entrada y Salida
de Correspondencia
Ø Producción e
inventarios
Ø Libros
obligatorios de comercio (Libro Diario e Inventario y Balance).
6. Otra de las consideraciones
para la implementación del negocio es la mercadotecnia, ésta bien llevada a
cabo beneficiará tanto a nuestros clientes como a nuestro negocio. La
“investigación de mercado” es la herramienta que asegurará la calidad de
nuestras decisiones y el objeto de estudio de la misma puede clasificarse en 5
categorías:
- Selección de posibles mercados / grupo de
clientes potenciales.
- Producto, entendido como un paquete de beneficios que se ofrece
a los clientes.
- Precio, no sólo considerando al valor que se
determina para vender nuestro producto, sino también qué rebajas se
efectuaran por volúmenes de ventas y/o pagos al contado, qué plazos se
otorgaran para financiar las operaciones y a qué tasas de interés, y
también si se aceptaran cheques comunes o de pago diferido, tarjetas de
crédito o débito, u otras formas de pago y crédito.
- Promoción. Su responsabilidad como empresario
pasa por informar a sus clientes potenciales de la disponibilidad de su
producto, nadie estará motivado a comprarle a Ud. si al menos no fue informado
de las cualidades de su paquete de
beneficios. Para lograr este objetivo, las herramientas promociónales
son:
- Anuncios radiales, televisivos,
periodísticos, mailing y anuncios callejeros.
- Ventas personales.
- Promoción de ventas: muestras gratis, cupones
de descuento, regalos sorpresa, etc..
- Publicidad (estimulación de la percepción e
interés por sus productos a través de medios masivos de comunicación),
ésta generalmente favorecen las relaciones sólidas con la comunidad, los
medios y los clientes.
Es importante considerar
las actividades que mueven el producto hacia el último consumidor, es decir, su
distribución. Las decisiones vinculadas a este punto se relacionan con:
Ø La ubicación del
negocio.
Ø La selección de
los canales más apropiados y fáciles de controlar.
Ø La intensidad de
la distribución según las generalidades o particularidades de su producto. Los
bienes normales deben ser ampliamente distribuidos en el mercado y los
exclusivos deberán tener una distribución más exhaustiva, más selectiva.
Ø El transporte
físico, que responderá a las siguientes preguntas:
o
¿cómo van a enviarse sus productos a los
intermediarios o clientes?
o
¿qué tan rápido necesita ser embarcado el producto?
o
¿cuál es la cantidad mínima económica para sus
embarques?
o
¿cómo deben empacarse sus productos para ser
transportados?
o
Etc.
7. El riesgo es una
realidad aceptada en todos los negocios, está siempre presente, no puede ser
negado pero sí reducido. Adoptando medidas de seguridad se reducirá el riesgo
transfiriendo esa situación a otro, una compañía de seguros.
Hay “seguros” que resultan
esenciales: Incendio, Responsabilidad Civil, Automóviles y Riesgos del Trabajo.
Otros, son deseables dependiendo del negocio y de la aversión al riesgo que
tenga el empresario: Crímenes, Cristales, Renta, Seguro de Vida, Seguro médico,
Incapacidad, Plan de pensiones, Valores en tránsito.
Después de formular una
extensa lista de decisiones estratégicas y tácticas tentativas, el siguiente
paso en el proceso de planeamiento es el “desarrollo de pronósticos y
presupuestos”. Esta preparación nos obliga a considerar cuidadosamente la
posición financiera futura del negocio y minimiza la aparición de sorpresas
futuras. A pesar de que siempre existe
la posibilidad de “desvíos”, mientras mejor sean los pronósticos y
presupuestos, los clientes van a ser mejor atendidos y el negocio va a ser más
rentable.
Entre los principales
pronósticos tenemos:
v Pronóstico de
Ventas o ingresos, basado en datos de negocios similares, opiniones de los
socios inversionistas, expectativas de la demanda, pruebas de mercado, muestreo
por correo directo.
v Pronóstico de
Costos
v Pronóstico de
Gastos
v Pronóstico de
Utilidades. Determinado los pronósticos anteriores, será muy útil pronosticar
las utilidades y mucho más será si realizamos un análisis de sensibilidad, es decir, considerar escenarios alternos
del tipo “¿qué pasa si las ventas, los costos o los gastos son 10% (ó 20%, ó
30%, etc.) mayores o menores a los estimado? Un cambio en ventas, costos o
gastos, no siempre acarrea un efecto proporcional correspondiente en
utilidades.
v Pronóstico de
Efectivo (flujo de Caja o Cashflow). Esperar excelentes utilidades no nos
asegura que vamos a tener suficiente efectivo para pagar las deudas, los gastos
e impuestos cuando surjan las necesidades. Mucho del efectivo se queda
estacionado en inventarios, equipos, personal, cuentas a cobrar, etc. Si Ud.
puede anticipar las posibles salidas de dinero antes de que ocurran, se pueden
tomar varios caminos para evitar crisis de efectivo:
·
Acelerar los pagos de los clientes ofreciendo
descuentos por pagos adelantados.
·
Conceder menos crédito.
·
Eliminar o posponer compras.
·
Negociar términos de pago extendido con los
acreedores.
·
Agotar el inventario antes de proceder a realizar
nuevas Ordenes de Compra.
·
Tramitar en alguna institución bancaria una línea
de crédito a corto plazo.
·
Vender las cuentas por pagar vencidas a una agencia
de cobranzas.
A esta altura del trabajo,
Ud. ya habrá reunido suficiente información como resultado de su investigación
y estará listo como para organizar sus notas y aclarar sus pensamientos. Por lo
tanto, el siguiente paso requiere de la preparación de un documento escrito,
“su Plan de Negocios”.
Su plan deberá reflejar la
información que ha reunido y las decisiones que ha tomado a través del proceso
de planeamiento. Al final de este trabajo Ud. encontrará un modelo de un
posible esquema de un Plan de Negocios.
Así como es valioso y útil
todo el estudio que Ud. hará durante este proceso y su correspondiente
escritura, su plan también lo será si es utilizado constantemente como
referencia. Será conveniente “revisarlo” varias veces durante su etapa de
inicio y analizarlo profundamente varios meses después de iniciado su negocio.
Esta etapa de “control” le permitirá generar el feedback necesario para
retroalimentar su sistema y corregirlo o mejorarlo en forma permanente.
Durante el período de
inicio ponga atención a:
® Identificar la
secuencia de las tareas que deben hacerse antes de que se pueda abrir el
negocio,
® desarrollar
calendarios para que esas tareas sean terminadas, y
® asignarse a Ud.
mismo, o a quien Ud. considere apropiado, la responsabilidad de terminar esas
tareas, entendiendo que en última instancia la responsabilidad es suya.
® Cuando revise y
controle su plan después del inicio:
® No tenga miedo
de cambiar sus proyecciones si se ven poco realistas o si cambian las
condiciones del contexto.
® Modifique
aquellas decisiones estratégicas u operativas que no sean efectivas.
® Evite cambiar
drásticamente de ruta muy seguido tratando de mantener cierto grado de
continuidad.
® Actualice sus
planes a largo plazo, teniendo siempre la visión de dónde le gustaría que
estuviera su negocio dentro de tres o cinco años, y qué estrategias se
requerirán, actualmente y en el futuro, para moverse en esa dirección.
® Continúe
haciendo su tarea. Aunque Ud. haya investigado a la competencia, utilizado
grupos de trabajo o investigado datos de buena fuente antes de comenzar su
negocio, mucha de la información que Ud. reunió muy pronto será obsoleta.
ESQUEMA DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
I.
Resumen
- Descripción del Negocio
- Nombre
- Ubicación
- Producto o servicio
- Mercado y competencia
- Experiencia gerencial.
- Definición del negocio, metas y objetivos.
- Resumen de necesidades financieras y
aplicación de fondos.
- Proyección de ingresos y retorno potencial a
los inversionistas.
II.
Análisis de mercado
- Descripción del mercado total.
- Tendencias de la industria
- Posible mercado
- Competencia.
III.
Productos o servicios
- Descripción de la línea de productos
- Posición del propietario: patentes, derechos,
consideraciones técnicas y legales.
- Comparación de los productos, operaciones,
instalaciones y calidad de los competidores.
IV.
Proceso de manufactura (si es aplicable)
- Materiales
- Fuentes de abastecimiento
- Método de producción
V.
Estrategia de Mercadotecnia
- Estrategia global
- Política de precios
- Método de venta, distribución y servicio a los
productos.
VI.
Plan gerencial
- Forma de organización del negocio
- Composición del órgano decisorio
- Diagrama de organización y responsabilidades
- Plan de personal / número de empleados
- Planeamiento de las instalaciones, capital
para mejoras planeadas
- Programa de operación de trabajo para los
próximos uno o dos años.
VII.
Datos financieros
- Proyección financiera de cinco años (el primer
año por trimestres, los siguientes anualmente)
- Cuadro de resultados (pérdidas y ganancias)
- Hojas de balance
- Hojas de flujo de efectivo
- Estimaciones de incrementos de capital
- Explicación de las proyecciones
- Índices financieros claves.
VIII. Otra información
pertinente (incluya aquí toda la información recogida durante el proceso de
planeamiento que considere de utilidad)
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